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中國(guó)SaaS目前已經(jīng)被驗(yàn)證成功的兩條路，分別是怎樣的路徑？這篇文章里，作者做了解讀與分析，一起來看看，或許會(huì)對(duì)想了解SaaS行業(yè)發(fā)展的同學(xué)有所啟發(fā)。
喬布斯說：產(chǎn)品經(jīng)理需要?jiǎng)?chuàng)造需求，而不是滿足需求。
TOC領(lǐng)域，通過從0到1創(chuàng)造新事物，締造了無數(shù)財(cái)富神話。
蘋果創(chuàng)造了智能手機(jī)，騰訊創(chuàng)造了社交，亞馬遜創(chuàng)造了電商，都實(shí)在地改變了我們的生活，也實(shí)現(xiàn)了巨大的商業(yè)價(jià)值。
于是，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有了這樣一套終極解法：不要響應(yīng)客戶，要去創(chuàng)造，要去影響客戶。
帶著這樣的思路，創(chuàng)業(yè)者們殺入TOB領(lǐng)域，卻發(fā)現(xiàn)賺錢難，特別難。
興致勃勃做了一套SaaS軟件，想去影響老板。
想去銷售軟件背后的管理流程和管理理念，卻往往鎩羽而歸。
為什么呢？
一方面管理極具個(gè)性化。
中國(guó)高等教育起步晚，19世紀(jì)末，中國(guó)才建立了北洋大學(xué)堂，對(duì)比美國(guó)誕生在17世紀(jì)的哈佛學(xué)院，我們足足晚了200年。
同時(shí)，過去的幾十年經(jīng)濟(jì)快速騰飛，許多老板還沒來得及體系化的學(xué)習(xí)，就被時(shí)代的洪流帶入了增長(zhǎng)的快車道，于是個(gè)性化的、土路子的管理方式得以保留。
老板歡迎管理類型的軟件，也喜歡了解先進(jìn)的管理思路，但拒絕因?yàn)槭褂密浖淖冏陨砉芾怼?/p>
占據(jù)中國(guó)SaaS三大份額的SaaS 軟件，分別是ERP、CRM、HCM，全部都是以管理方法論為基礎(chǔ)，但同時(shí)，都少不了標(biāo)準(zhǔn)和定制化的生意。
ERP領(lǐng)域，用友ERP、SAP都用aPaaS實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)性化交付，CRM的紛享銷客、HCM的北森，也是歷盡艱辛、耗人耗力的搭建出了自己的PaaS能力。
一切都是為了服務(wù)企業(yè)管理上的個(gè)性化。
另一方面，企業(yè)難以被影響，還因?yàn)榻M織的惰性。
物理學(xué)上有慣性一說，質(zhì)量越大的物品慣性越大。企業(yè)同理。
越大型的企業(yè)越傾向于保持原狀，慣性，看不見摸不著，卻真實(shí)存在，成為企業(yè)變化的阻力。
這就造成了企業(yè)改革，總是進(jìn)十步，退五步，并不是人的問題，也不是改革制度和機(jī)制的問題，系統(tǒng)基本運(yùn)作規(guī)律使然而已。
基于現(xiàn)實(shí)，中國(guó)SaaS劃分成兩個(gè)陣營(yíng)。
服務(wù)于企業(yè)的管理訴求和業(yè)務(wù)訴求，接受企業(yè)的個(gè)性化。
服務(wù)于企業(yè)的場(chǎng)景訴求，遠(yuǎn)離企業(yè)的個(gè)性化。
這兩條路，導(dǎo)向了不同的成功之路，也都誕生了各自的成功標(biāo)桿。
前者服務(wù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理訴求，不可避免的要撞上個(gè)性化問題。
一入場(chǎng)，SaaS公司就要面臨抉擇：客戶群是誰？既然一定會(huì)面臨個(gè)性化的問題，那大中小幾類客戶，解決誰的問題更有性價(jià)比？
SaaS是標(biāo)準(zhǔn)化售賣，也就是將一份產(chǎn)品賣給多個(gè)用戶，所以賣的越多，成本自然越低。
研發(fā)成本100萬，能賣出100份，每個(gè)客戶成本10萬；能賣出10000份，每個(gè)客戶成本只需要100。
也就是說隨著客戶的增多，服務(wù)于每個(gè)客戶的軟件研發(fā)成本會(huì)被無限降低甚至趨近于零。
最初投資界對(duì)這份發(fā)現(xiàn)欣喜若狂，給出SaaS模式極高的估值。
但發(fā)展了幾年后，行業(yè)發(fā)現(xiàn)：賣到上萬份，已經(jīng)是國(guó)內(nèi)頂尖水平，再也無法提升銷量。
而且越來越多的客戶，涌入了越發(fā)多樣的需求，也沒有辦法把開發(fā)成本均攤到每個(gè)客戶身上了。
例如，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)新需求，只滿足了A客戶，不滿足BC客戶，那么需求的成本只能算在A身上，而不能讓BC分擔(dān)。要計(jì)算軟件投入成本，會(huì)發(fā)現(xiàn)A的成本遠(yuǎn)高于BC。
那是不是就意味著不該去做只有A客戶需要的需求，要做更多客戶需要的需求呢？
答案從【投入確定性】上找。
SaaS的資源投入往往具有不確定性，你并不知道做了需求以后客戶會(huì)不會(huì)用，也不知道客戶會(huì)不會(huì)因?yàn)槲覀兣υ谧鲂枨蠖M(jìn)行續(xù)費(fèi)。
這一現(xiàn)象在中小企業(yè)上表現(xiàn)得非常明顯，中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命只有 2.5 年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅 7 到 8 年。初創(chuàng)企業(yè)的壽命更是黯淡，每 100 家國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，只有 20 到 30 家可以熬過 1 年，而能熬過 3 年的只占這其中的 30%。
這也是為何千億賽道的HCM，CRM，往往會(huì)著力于發(fā)展中大客戶。以中大型客戶為目標(biāo)的北森，2024 財(cái)年中期業(yè)績(jī)公告顯示，續(xù)約率高達(dá)95%。
拉長(zhǎng)來看，在中大客戶上的投入的產(chǎn)研成本更確定，均價(jià)也更低。
但做中大客戶的門檻非常高。換句話說，就是“貴”。
SalesForce，全球SaaS的領(lǐng)軍者，踐行大客戶理念， 把90% 的財(cái)富五百?gòu)?qiáng)企業(yè) 納入囊中，銷售費(fèi)用率常年在40%徘徊。
瞄準(zhǔn)大客戶的北森，2022年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，銷售費(fèi)率為49%，研發(fā)費(fèi)用率為38%。可見大客戶的客情維護(hù)和產(chǎn)品交付，哪個(gè)都不是好啃的骨頭。
吳昊老師這樣總結(jié)服務(wù)大客戶的現(xiàn)狀：“需要投入大量人工服務(wù)，客單價(jià)雖然很高，但周期長(zhǎng)，毛利率大概只有 20% ~30%。而標(biāo)品 SaaS 的毛利率大概在 80% ?！?/p>
而且必須要有足夠大的市場(chǎng)，才能容納足夠多的大客戶，撐起SaaS企業(yè)的盈利。
當(dāng)前千億級(jí)SaaS賽道逐漸占坑完畢，很難再有新的創(chuàng)業(yè)者跑出來。兩年前尚且有moka，飛書想在成熟的HCM領(lǐng)域分一杯羹，而現(xiàn)在已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)留給新的挑戰(zhàn)者了，可以說舊場(chǎng)景創(chuàng)業(yè)的時(shí)間窗口已經(jīng)關(guān)閉。
總的來說，服務(wù)中大客戶，服務(wù)于有一定認(rèn)知基礎(chǔ)的管理場(chǎng)景，通過PaaS和深耕業(yè)務(wù)理解降低服務(wù)成本，最終以確定性的收入為目標(biāo)。這是中國(guó)SaaS已經(jīng)被驗(yàn)證成功的一條路。
另一條路則背道而馳，專注“小而美”。
由于特征明顯，你很容易識(shí)別出這類SaaS。
不刻意追求市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)為主。
堅(jiān)定守護(hù)自己的能力圈，做什么和不做什么都非常清晰。
服務(wù)的市場(chǎng)規(guī)?；蛟S不大，但不阻礙團(tuán)隊(duì)持續(xù)深入，給到更創(chuàng)新的解決方案。
有強(qiáng)烈的個(gè)性化氣質(zhì)和geek精神。
工具性SaaS居多，PLG是常見的推廣方式。
憑借更低的成本投入，這些團(tuán)隊(duì)往往能夠較快地實(shí)現(xiàn)自給自足，不少團(tuán)隊(duì)2-3年就能盈利，比SaaS平均8年盈利的時(shí)間快上不少。
他們選擇某個(gè)細(xì)分場(chǎng)景，遠(yuǎn)離客戶的主營(yíng)業(yè)務(wù)、遠(yuǎn)離客戶的組織架構(gòu)和管理，哪怕為此把場(chǎng)景拆得極細(xì)極小也沒有關(guān)系。同時(shí)把場(chǎng)景里的解決方案做到足夠?qū)I(yè)。
例如Xmind工具，創(chuàng)立十來年，只是瞄準(zhǔn)畫思維導(dǎo)圖的場(chǎng)景。堅(jiān)持小而美，持續(xù)優(yōu)化工具效率，也收獲了廣泛的客戶群體。
由于提供精準(zhǔn)的場(chǎng)景服務(wù)能力，不用再嚴(yán)格區(qū)分客戶大小，這類產(chǎn)品的傳播和交付都更為輕量，也更容易實(shí)現(xiàn)口碑傳播。
但也正是場(chǎng)景的細(xì)分性，讓這類SaaS的價(jià)值有限，無法拔高客單價(jià)，只能通過擴(kuò)展客戶群體來實(shí)現(xiàn)規(guī)模化盈利。
所以對(duì)于這類SaaS而言，首先重點(diǎn)是在打磨產(chǎn)品，提供更“鋒利”的結(jié)局方案；其次是琢磨更高效的傳播和轉(zhuǎn)化方式。
這是中國(guó)SaaS的第二條路。
這兩年，從“中國(guó)SaaS什么時(shí)候能好”，到“中國(guó)SaaS沒希望”，悲觀的情緒蔓延，捆綁從業(yè)者。
正是因?yàn)楹茈y，更要看看已經(jīng)被驗(yàn)證成功的SaaS模式，根植于我們腳下的大地，這些SaaS一定是做對(duì)了什么，才得以生根發(fā)芽。
最后以一位SaaS公司創(chuàng)始人的話結(jié)尾：很多次我都以為我們要死了，但是并沒有。很多時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)消失了，只是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者的子彈打光了，而我們所做的，只是熬了過去。
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