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來(lái)源 安踏集團(tuán)
1月19日，安踏集團(tuán)在ANTA 982中心召開了以“共生·向上”為主題的2023年度總結(jié)會(huì)。集團(tuán)管理層分別就2023年度工作進(jìn)行總結(jié)，并展望2024年，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠發(fā)表《打勝仗是不變的信仰》的主題演講，在總結(jié)2023年時(shí)，提出對(duì)于未來(lái)的5大思考和2點(diǎn)要求。
各位公司同仁、鐵軍戰(zhàn)士們，大家下午好！
過去的一年，外部市場(chǎng)環(huán)境充滿挑戰(zhàn)，但總體來(lái)說，公司戰(zhàn)略清晰，在專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)和戶外運(yùn)動(dòng)三大賽道，實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量增長(zhǎng)。我過去經(jīng)常說，市場(chǎng)好的時(shí)候，我們要看有沒有比別人做得更好；市場(chǎng)不好的時(shí)候，我們要看是跑贏還是跑輸。2023年，結(jié)論是我們整體跑贏了，這很不容易！讓我們大家為自己鼓個(gè)掌！
安踏品牌經(jīng)過過去的盤整與共識(shí)，我們看到了未來(lái)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；FILA也實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量增長(zhǎng)；迪桑特和可隆發(fā)展強(qiáng)勁，增長(zhǎng)戰(zhàn)略清晰；亞瑪芬按既定的5個(gè)10億歐元的計(jì)劃快速發(fā)展。與此同時(shí)，我們的多品牌家族又迎來(lái)了新的成員-MAIA ACTIVE。集團(tuán)已經(jīng)擁有15個(gè)品牌，成為具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的全球化體育用品集團(tuán)。
2023年初，集團(tuán)設(shè)立了聯(lián)席CEO，讓我有更多的時(shí)間思考戰(zhàn)略、企業(yè)文化以及組織建設(shè)。今天，我就和大家交流下我的一些思考。
我們?yōu)槭裁茨艽騽僬?？過去靠的是打勝仗的團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略和意志。未來(lái)如何繼續(xù)打勝仗？還要形成打勝仗的信仰、思想和能力。
過去的一年，我總結(jié)出集團(tuán)的三大核心能力，這是我們獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)力，也是實(shí)現(xiàn)全球化的重要基礎(chǔ)。
第一是“多品牌協(xié)同管理能力”。我們擁有15個(gè)品牌，這是我們最大的資產(chǎn)。從2007年上市后的“單一品牌+批發(fā)”模式，到現(xiàn)在的“多品牌+零售”模式，我們實(shí)現(xiàn)了多品牌全面協(xié)同賦能的獨(dú)特價(jià)值。
第二是“多品牌零售運(yùn)營(yíng)能力”。我們從FILA開始了全直營(yíng)零售模式，直接面對(duì)消費(fèi)者，這是質(zhì)的飛躍。直營(yíng)零售，讓我們充分了解消費(fèi)者需求，從品牌到商品做出更快的反應(yīng)，打造了獨(dú)特的多品牌零售運(yùn)營(yíng)能力。
第三是“全球化多品牌運(yùn)營(yíng)及資源整合能力”。這個(gè)能力體現(xiàn)在：
一是，讓國(guó)際優(yōu)秀品牌的價(jià)值在中國(guó)落地。用我們的多品牌管理能力，讓這些品牌在中國(guó)市場(chǎng)創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值。
二是，將安踏集團(tuán)獨(dú)特的商業(yè)模式賦能到全球。從零售、供應(yīng)鏈、到中后臺(tái)，推動(dòng)了全球品牌的發(fā)展。
三是，開放與包容的安踏文化被世界認(rèn)同。我們過去收購(gòu)或合作的品牌來(lái)自歐洲、美國(guó)、日本、韓國(guó)等世界各地，股權(quán)結(jié)構(gòu)也非常多元，但跟我們的合作都特別成功。
過去的發(fā)展，我們經(jīng)歷了幾個(gè)階段，每個(gè)階段都有人質(zhì)疑，安踏的成功到底是靠能力還是靠運(yùn)氣？有人曾認(rèn)為FILA的成功是偶然的，但我們讓迪桑特、可隆、包括亞瑪芬旗下的品牌都獲得了快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)品牌的成功。
我們?yōu)槭裁茨茏龅?？因?yàn)槲覀冇袌?jiān)定的使命與愿景。當(dāng)安踏做到中國(guó)第一的時(shí)候，我為什么要提出多品牌、全球化？因?yàn)槲铱吹搅酥袊?guó)體育用品行業(yè)還沒有一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)。當(dāng)時(shí)我提出了“不做中國(guó)的耐克，要做世界的安踏”，這就是一個(gè)企業(yè)的使命與愿景。
今天，我們擁有“品牌+零售”的獨(dú)特商業(yè)模式，創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)走向全球化的獨(dú)特樣本。一路走來(lái)，雖然很不容易，但我們做到了。這是所有安踏人共同努力的結(jié)果。
我們做多品牌，就是要用不同的品牌去滿足消費(fèi)者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的垂類品牌。
當(dāng)下許多大體量的國(guó)際品牌面臨增長(zhǎng)的困難，就是因?yàn)闆]有滿足消費(fèi)者差異化、個(gè)性化的需求。我認(rèn)為，未來(lái)單一品牌年銷售額超過100億美元的機(jī)會(huì)將越來(lái)越少。
前段時(shí)間，我看到凱度的一個(gè)關(guān)于運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)消費(fèi)分級(jí)的分析，很有啟發(fā)。金字塔尖的品牌，比如像始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特，要以高溢價(jià)能力支撐生意增長(zhǎng)；中腰部品牌，面臨品質(zhì)二次升級(jí)，安踏與主要老對(duì)手們?cè)谶@里競(jìng)爭(zhēng)，內(nèi)卷嚴(yán)重；根基部的品牌，要繼續(xù)堅(jiān)持高性價(jià)比，特別要打造“創(chuàng)新感”及原創(chuàng)商品，打造消費(fèi)者購(gòu)買決策的記憶點(diǎn)。我之前也多次講過，做“好”的商品容易，做“對(duì)”的商品難，“對(duì)”的商品是“商品價(jià)值”+“消費(fèi)者價(jià)值”的雙重滿足。
我們是多品牌的公司，不希望每個(gè)品牌的管理模式都一樣。我們要有集團(tuán)的管理模型，也要有多品牌差異化的管理模型。
集團(tuán)的管理模型，是“強(qiáng)預(yù)算管控”模型，我們的文化是說到做到，從集團(tuán)BU，到各個(gè)品牌、再到零售區(qū)域、門店，都是強(qiáng)目標(biāo)管理，結(jié)果導(dǎo)向。
各品牌的管理模型，圍繞“人、貨、場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)”這四大維度，建立了近百個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)。比如“25賽ICU模型”、“DTC零售模型”、“3+1高效高薪模型“、“供應(yīng)鏈成本模型”等，這些模型都是安踏獨(dú)特的管理模型，我們要不斷地升級(jí)和優(yōu)化，繼續(xù)高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)模型的合理度和競(jìng)爭(zhēng)力。
高效管理，我還想說下主體責(zé)任。“干部做榜樣”，就是強(qiáng)調(diào)干部主體責(zé)任。管理上，審批不能全部向上，總監(jiān)級(jí)和經(jīng)理級(jí)是承擔(dān)主體責(zé)任的核心。未來(lái)每增加一個(gè)流程或制度，就要減少或合并幾個(gè)，流程和制度不能越來(lái)越多。
一個(gè)組織，干部行，團(tuán)隊(duì)就行。所有組織有問題，都是領(lǐng)導(dǎo)干部的責(zé)任。好干部是可以“超越組織”的。什么是超越組織？同樣一個(gè)崗位，為什么有些干部可以把組織帶好，為什么有的人沒辦法做到？領(lǐng)導(dǎo)力就是人格魅力+責(zé)任擔(dān)當(dāng)，是工作主動(dòng)與被動(dòng)的關(guān)系。優(yōu)秀的干部就是要帶隊(duì)伍打勝仗，帶不了隊(duì)伍，打不了勝仗就不是一個(gè)好干部，這就是超越組織。
再說下反腐。當(dāng)我看到有干部出事，會(huì)特別的傷心，不僅毀了一個(gè)家庭，也斷送了自己前程。一個(gè)企業(yè)的天條和紅線是任何人不能碰的，沒有講價(jià)的空間。如果發(fā)現(xiàn)有問題、有線索，用再大的代價(jià)都要追溯到底。我們所有人一定要自愛，要管好自己、管好團(tuán)隊(duì)。
這幾年，有不少人說安踏是一家優(yōu)秀的企業(yè)。我也會(huì)問他們，什么樣的企業(yè)是優(yōu)秀的企業(yè)？大家一致的共識(shí)，從過去歷史來(lái)看，優(yōu)秀的企業(yè)就是能做百年以上的企業(yè)。
前段時(shí)間，清華經(jīng)管學(xué)院的錢穎一院長(zhǎng)來(lái)到安踏。我問他，歷史上有沒有能讓我們對(duì)標(biāo)的發(fā)展階段？錢院長(zhǎng)說，沒有可以直接對(duì)標(biāo)的。但他認(rèn)為，從發(fā)展階段、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、人口特征等來(lái)看，現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，更像一百年前美國(guó)企業(yè)所面臨過的。
一百年前，美國(guó)開始誕生了像洛克菲勒、卡耐基等一批優(yōu)秀的企業(yè)家，也涌現(xiàn)了像寶潔、可口可樂、JP摩根等這些穿越了一戰(zhàn)和二戰(zhàn)大動(dòng)蕩、大周期的優(yōu)秀企業(yè)。今天，56%的世界500強(qiáng)企業(yè)，都是穿越了大周期的企業(yè)。
那么，我們今天的中國(guó)能不能誕生百年以上的企業(yè)？安踏集團(tuán)能不能做成百年企業(yè)？我認(rèn)為，一定有機(jī)會(huì)。我一直相信，中國(guó)的頭部企業(yè)將會(huì)成為世界的頭部企業(yè)。
我也一直在思考：安踏集團(tuán)如何從“優(yōu)秀”走向“偉大”？今年，安踏品牌提出了“一起創(chuàng)造偉大”。從“優(yōu)秀”到“偉大”，是層次和格局的變化。
全球這些百年企業(yè)，都是“長(zhǎng)期主義”的代表。在集團(tuán)成立30周年的時(shí)候，我宣布了“共生價(jià)值”的理念，這就是我們“長(zhǎng)期主義”層次與格局的變化。
安踏品牌和安踏集團(tuán)要走向偉大，必須要?jiǎng)?chuàng)造三大價(jià)值，一是“消費(fèi)者價(jià)值”，二是“企業(yè)價(jià)值”，三是“社會(huì)價(jià)值”。
做“對(duì)”的商品，滿足消費(fèi)者多元化的需求，這是消費(fèi)者價(jià)值；做“好”的企業(yè)，受消費(fèi)者尊重，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的增長(zhǎng)，這是企業(yè)價(jià)值；做“有愛”的事業(yè)，為員工創(chuàng)造價(jià)值，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，這是我們的社會(huì)價(jià)值。
我們不是簡(jiǎn)單地在做一雙鞋一件衣服，大家也不是簡(jiǎn)單地在打一份工，完成KPI。我們所有安踏人所做的事，是一個(gè)偉大的事業(yè)。這個(gè)偉大的事業(yè)，就是創(chuàng)造百年企業(yè)，賦能愛運(yùn)動(dòng)的每一個(gè)人。
所以，我們共同使命就是，“將超越自我的體育精神融入每個(gè)人的生活”，這是最重要的“長(zhǎng)期主義”。大家自己要信，也要讓別人信。“相信”的力量，會(huì)支撐我們做很多有價(jià)值的變革，帶領(lǐng)我們穿越大大小小的周期。
最后，針對(duì)2024年和未來(lái)的工作，我提兩點(diǎn)要求，希望在座的每個(gè)干部都一起推動(dòng)：
高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)是我們的核心管理文化，不能口頭說說，要有目標(biāo)，有量化。2024年我們要在四個(gè)層面進(jìn)行量化對(duì)標(biāo)：品牌、戰(zhàn)略、組織、效率。
最近我和一些投資者交流，他們認(rèn)為安踏在過往的大周期中，沒有犯過重大錯(cuò)誤。那么，未來(lái)如何避免公司犯重大戰(zhàn)略錯(cuò)誤？我請(qǐng)大家對(duì)公司的未來(lái)提問，在戰(zhàn)略、文化、多品牌差異化和消費(fèi)者4個(gè)方面，對(duì)公司提出挑戰(zhàn)性的問題。我們共同來(lái)反思，才能走得更遠(yuǎn)。
最后我想說，2024年仍然充滿挑戰(zhàn)。但不管外部環(huán)境如何，我們要堅(jiān)定我們要做的事情，緊盯目標(biāo)，要有不動(dòng)搖的信念。
我們背靠14億人口的大市場(chǎng)，體育市場(chǎng)人均消費(fèi)只是發(fā)達(dá)國(guó)家的1/10，依然有很大的增長(zhǎng)潛力。安踏集團(tuán)擁有15個(gè)優(yōu)秀品牌的資產(chǎn)、三大核心能力、三大文化核心，這是我們持續(xù)領(lǐng)先的強(qiáng)大基礎(chǔ)，我對(duì)未來(lái)充滿信心！
2024年是體育大年，有巴黎奧運(yùn)會(huì)，有亞洲杯、歐洲杯等重大體育賽事，體育產(chǎn)業(yè)一定非常精彩。我們要抓住機(jī)會(huì)，保持反思與學(xué)習(xí)的節(jié)奏，積極向年輕人學(xué)習(xí)，站在未來(lái)看現(xiàn)在，做世界的安踏！
最后祝所有的同仁及家人新春快樂！
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